烧钱3年没打开市场：M会员店成高鑫零售第一张烫手支票

2026年9月8日，高鑫零售旗下大润发M会员店正式启动批量会员费退还。此前，公司已逐步放开门禁——2025年12月嘉兴店率先改造为"轻享店"取消强制会员准入，2026年6月和8月盐城、泰州相继开业新的轻享门店，在售SKU从约3000个扩至10000种以上，线上配送整体迁入大润发优鲜。至此，这个曾被视为高鑫零售"第二增长曲线"的付费会员店项目，用三年时间完成了从野心勃勃到全线回撤的全部流程。

中国本土会员制仓储超市领域，第一次出现了标志性的战略收缩案例。

一、一张被加速兑现的支票

M会员店的起步并不仓促。

2023年4月扬州首店开业，品牌打出"会员创造奇迹"的口号。首阶段SKU约3000个，自有品牌"M臻品"约300款，保留了传统商店街动线设计并引入汽车保养、餐饮等配套服务。高鑫零售原CEO林小海公开表态：M会员店是第二增长曲线的关键布局，三年内不打算盈利，只考核会员数量和续卡率。

这是典型的"长坡厚雪"打法——前期不追求利润，靠会员费收入覆盖运营成本，等待用户心智成熟后爆发。思路本身没问题，山姆进入中国市场近30年后才迎来拐点。问题在于支撑这个长期主义的资本结构发生了突变。

2024年前后，高鑫零售大股东从阿里巴巴变更为德弘资本（Super Brands Group）。交易完成后朱晔珩控制的德弘资本成为控股股东，阿里巴巴旗下ACIH保留重要少数股东地位。对M会员店而言最直接的变化是：原来不考核短期利润的战略耐心，不再被新控股方接受。

PE基金的逻辑很明确——尽快止损、追求可量化的投资回报时间表。从战略上看，德弘资本入主后终止了"复制山姆"的重投入纯会员店路线，转而复用大润发现有供应链、系统和人力资源，降低独立业态的运营成本。原本那张"三年不考核利润"的支票，在新资方进场后被迫提前兑付。

二、七家店与山姆的正面碰撞

开店速度并不慢：扬州首店之后两年内陆续开出7家门店，覆盖长三角多个地级市和县级市。但开店数量不等于商业模型跑通。

公开信息显示，在M会员店所在的7个城市中，除常熟和盐城外其余6个均已有山姆会员商店进驻。这意味着M会员店从诞生之初就面对最直接的对手——一个拥有几十年全球供应链沉淀、自有品牌持续出圈的国际巨头。

付费制会员店的核心指标是续卡率。消费者先支付260元年费才能进店购物，设置较高信任门槛，大量潜在客户被挡在门外，新增会员增速很快见顶。一旦续费意愿下降，整个商业模型的现金流就会承压。

M会员店自有品牌"M臻品"虽在小包装化和本土适配上做了尝试，但爆款持续性弱于山姆的Member's Mark系列，难以形成持续吸引用户复购的产品矩阵。财报层面的信号也开始转向：高鑫零售中期业绩报告中关于新零售板块的措辞从乐观逐渐转为谨慎，会员费收入增长势头明显放缓。

更复杂的是定位分歧。强制准入型会员店在二线和县级市场的付费基数本就有限——消费者需要先花钱办卡再试用商品，"先付费后验证"的模式在信任尚未建立时天然处于劣势。当山姆在一二线城市已建立稳定会员体系后，下沉市场的价格敏感度进一步拉大了追赶难度。

三、轻享店之后，大润发自己怎么活

转型并非无路可走。

嘉兴店改为轻享店放开进门槛后，客流显著提升。会员费收入归零但商品销售收入随之增加，门店整体经营压力下降。这一经验随后被推广至全部门店，形成"零会员费、低门槛购物"的新形态：继续保留"M臻品""M定制"等高质自有商品，同时新增大润发民生刚需品类，SKU扩充至10000个以上。

大润发官方将此表述为"高端会员店品质+民生商超烟火气"的双核心模式。从商业角度这是一次务实的成本控制——与其继续为一个尚未验证的模型持续投入，不如换成一门仍能产生现金流的生意。

但转型后的挑战远未结束。联商网记者在无锡梁溪M会员轻享店实地观察发现，即便在早高峰时段（8:30—10:00），门店客流仍然不高，与退费前相比无明显变化。陈列标准和洁净度保持在线，但人气和烟火气的营造仍需补强。

转型后的大润发至少面临三道硬坎。

其一是物业重构。大润发现有门店多为2万至3万平方米的单体大卖场结构，"大卖场+商店街"组合在二十多年前具竞争力，但在购物中心过剩和电商成熟的当下，庞大物理空间反而成为负担。部分新锐超市通过与购物中心合作以3000至5000平方米面积搭乘商场客流得以存活；大润发存量物业要实现整体跃升，需在动线、功能定位甚至社区角色上进行系统性重塑。

其二是生鲜集客力重建。大润发过去最大的资产是生鲜品类，在会员店时期它更多承担"品质背书"功能，转型后则需要重新成为"引流引擎"。但这不只是多摆几个烘焙台或增加3R即食项目就能解决的——线下场景中生鲜需与餐饮、体验式服务、情绪价值等环节共同构成生活方式闭环，才能把消费者真正拉回实体门店。

其三是双业态协同的商品力升级。轻享模式意味着大润发自有品牌"润发甄选"导入力度加大，2026财年底大润发自有品牌销售占比已达3.2%，2027财年公司设定了提升至5%的目标。但这套商品体系要与M会员店的高端自有品牌共享供应链同时满足不同目标客群需求——既要让轻享店消费者觉得"值"，又要维持会员店的品质标杆属性，执行层难免遭遇认知冲突。

四、会员制不是做坏了，是时间不够

M会员店的进退折射出国产会员制零售的整体困境。

外资方面山姆在中国已开设超过60家门店且仍在加速扩张，开市客（Costco）也已正式入场。国产品牌中盒马X会员店是唯一规模尚具竞争力的选手，但也频繁经历关店和调整。整个赛道呈现外资独大的格局。

付费会员制的本质是用时间换信任。顾客在为商品买单前先为一份"我替你选好了并且与众不同"的承诺付费。这份信任的建立以年计，损耗藏在选品失误、品控波动、上新节奏失控等大量细节里。续卡率就是丈量信任的尺子。

山姆用三十年建立的壁垒不是简单供应链能力，而是多年试错沉淀的商品结构和用户偏好数据库。任何试图在三五年内速成的模仿都低估了这个业态所需的耐心积累。

M会员店的教训在于：创新业态如果被安置在企业最不稳定的治理周期里，即使方向正确也可能无法等到收获之日。战略稳定是慢生意成功的前提。

未来观察大润发和M会员店轻享店的演进可关注五个指标：轻享店同店销售增长率和坪效变化、大润发自有品牌销售占比达5%目标的进度、续卡率和会员活跃度恢复情况、核心城市门店物业改造落地速度、德弘资本对大润发主业是否进行新一轮资产优化。

退款退掉的是沉没成本，留下的才是真正值得经营的生意。中国本土会员店的故事还没讲完，只是换了写法。