问界突破百万用户后:赛力斯为何执意收回与华为的“共治权”?
9月22日晚间,在业绩说明会上,赛力斯集团(601127.SH/09400.HK)董事长张兴海释放出一个标志性的商业信号:公司与华为的合作模式迎来全面重构。随着问界品牌累计用户规模正式突破100万大关,双方确立了全新的“问界专属专营模式”。
在这一模式下,赛力斯将全面接管产品定义、设计、品牌营销、渠道零售及售后服务的全生命周期主导权,华为终端BG则由原来的“主导者”角色转为“参与赋能者”。
这不仅是两家企业权责边界的重新划线,更标志着中国智能电动汽车行业进入了深水区——曾经依赖互联网巨头输血换速度的“联合造车”时代正在落幕,自主品牌夺取最终定价权与品牌溢价的时代已然到来。
从联合运营到“主辅易位”
过去三年,问界之所以能在极短时间内完成从0到100万的跨越,核心在于一套高度融合的打法:赛力斯负责整车制造底盘,华为注入灵魂(智能座舱、智能驾驶)、提供顶级流量导入以及遍布全国的高标华为门店零售网络。这种“双巨头共振”的模式确实创造了奇迹,但在商业模式上,也埋下了品牌归属感的模糊地带。
此次赛力斯宣布升级模式,最本质的动作是控制权的重置。
根据业绩说明会上的披露,未来问界的每一次改款、每一次定价策略、每一次终端促销动作,都将由赛力斯单方面拍板。华为不再主导这些核心经营环节,而是退守至技术底座层面。张兴海将其定义为向“全球高端豪华品牌通行做法”看齐——无论是奔驰、宝马还是保时捷,其核心的产品定义与品牌营销权从未让渡给零部件供应商,必须实现完全的自我掌控。
这意味着,问界将不再是外界眼中的“华为汽车”,而是一个彻底独立的、拥有完全自主知识产权与市场化运作能力的赛力斯旗下高端品牌。
独立定价权背后的渠道焦虑
为什么选择在“100万用户”这个节点急刹车、换引擎?
在传统的车企价值链中,当一款车型销量达到一定量级(尤其是年销数十万辆、累计破百万的量级)时,它会面临极大的渠道压力。如果销售渠道继续高度绑定在特定外部品牌的线下门店内,车企往往会丧失与消费者直接对话的能力。
在过往的问界模式中,大量一线销售导购依然归属于华为体系。虽然这对初期转化极其有利,但也带来了一个隐忧:用户认的是“华为用户”,而非“赛力斯车主”。一旦产品出现细微的质量争议或服务瑕疵,品牌情感资产很容易流失回母体,而无法沉淀在赛力斯自身的品牌护城河里。
为了剥离这种“寄生式”增长的副作用,赛力斯必须强行切断对华为线下渠道的路径依赖,建立属于自己的直营与经销网络。只有当渠道握在自己手里时,昂贵的品牌营销费用才能真正转化为自有资产,而不是沦为为他人做嫁衣的过路费。
这正是此次赛力斯宣布全盘接管“品牌营销”与“渠道零售”的底层经济账目。
鸿蒙智行新秩序:是松绑还是失速?
赛力斯的这一步棋,不仅改变了自己与华为的关系,也给整个鸿蒙智行(HIMA)生态圈投下了一颗震动弹。
目前,鸿蒙智行阵营内仍有奇瑞、江淮、北汽等多家合作车企。过去,许多车企选择入局鸿蒙智行,正是看中华为强大的主导能力和兜底的品牌背书能力。然而,作为头部伙伴的赛力斯高调宣布“收权”并走向独立,无疑给其他观望中的车企提供了一个新的参照系:未来的合作模式,是否可能从“保姆式全包”转变为“去中心化的技术采购”?
如果鸿蒙智行的模式发生分化,一部分追求深度绑定,另一部分追求绝对控股,那么华为终端BG显然乐见其中,因为这将极大降低其在重资产造车环节的运营成本和品控连带风险,使其能以更轻的姿态赋能更多Tier 1级别的客户。
当然,这也提出了一个尖锐的行业问题:当一个曾经站在聚光灯下的超级流量入口开始退出前台,整个生态的开放性是否会随之削弱?鸿蒙智行从一个紧密捆绑的封闭联盟,逐渐演变为一个松散的技术供应平台,这在长期内能否维持对后来者的强吸引力,值得产业界持续观察。
脱离深度赋能后的盈利大考
战略转向带来的阵痛期不可避免。我们必须清醒地认识到,拿走主导权的同时,也要吞下所有成本。
在过去,华为不仅自带流量,还通过其成熟的供应链体系和品控标准帮助赛力斯提升了制造工艺上限。如今赛力斯走向全生命周期自营,面临着两个巨大的资金黑洞:一是重建独立渠道体系的巨额资本开支;二是脱离华为强势导流后,新增获客成本的必然飙升。
此外,在智能化竞争日益白热化的当下,没有了华为智驾系统直接冠名和背书,问界车型的硬件配置或许未变,但在消费者心智中的“黑科技”光环是否会不可避免地褪色?如何证明脱离了深度捆绑后,问界依然能提供不输甚至超越竞争对手的智能体验,将是赛力斯接下来最难攻克的一课。
对于资本市场而言,下一个财报季将成为试金石。投资者关注的重点将从单纯的“爆款销量数据”,转移到赛力斯在剥离华为辅助后的毛利率走势、营销费用率的膨胀幅度以及单季度交付增速的稳定性上。
从借船出海到造船远航,这场属于赛力斯的“断奶实验”,注定充满荆棘,但其成败与否,将决定中国汽车工业在未来全球化竞争中,究竟能走多远。


