长安“拆墙”止亏损：阿维塔深蓝中台合一的效率保卫战

9月28日晚，一份未对外正式披露的红头文件从长安汽车集团总部发出——内部新设一级部门“AD协同发展部”，由深蓝汽车董事长邓承浩出任总经理，阿维塔科技总裁陈卓担任常务副总经理。

这是中国乘用车工业史上罕见的组织实验：让两个本应独立运营的高端新能源品牌，在规划、市场、人力和财务等核心中后台职能上实现彻底的打通。9月29日，长安方面向澎湃新闻证实了这一消息，并强调两大品牌的定位、渠道和用户体系将保持独立。但这恰恰构成了这场变革的核心张力。当一个传统巨头试图用一套管理体系同时驾驭两条高端产品线时，它究竟是在为巨额亏损寻找止血良方，还是在制造新的管理摩擦？

两套体系，两份沉甸甸的亏损单

要理解“拆墙”背后的沉重分量，最直观的依据就是摆在明面上的两份财务报表。

深蓝汽车在2025年交出了近500亿的营收答卷，全年营业收入达502．45亿元，但与此同时净亏损也达到了8．99亿元，尽管较前一年有所收窄。更具警示意义的是阿维塔的表现——同年营收为256．31亿元，毛利率从早年的6．3％艰难爬升至9．4％，看似改善明显，但全年依然录得34．89亿元的巨额亏损。两家公司在2025年全年合计销量约44．8万辆。

这组数据的背后，隐藏着传统车企冲击高端市场必然遭遇的成本陷阱。首先是体量悬殊带来的研发分摊难题。深蓝依靠19—28万元的主流价位段实现了超32万辆的年交付，庞大的规模有效稀释了固定开支；而阿维塔主攻20万元以上的高端纯电及增程市场，2025年全年仅交付12．27万辆。这意味着阿维塔背后极为昂贵的供应链成本——包括宁德时代的顶级电池技术和华为全栈智能化解决方案——被薄薄地摊平在十几万辆车上。在豪华车溢价能力尚未完全确立的当下，单车承担的研发及管理边际费用远高于深蓝。

其次是产品重叠引发的重复造轮子。两家品牌均采用了纯电与增程双线并行的技术路线，且都在积极布局海外市场。深蓝的主力车型与阿维塔的新品在底盘电子电气架构、智能驾驶感知硬件、座舱算力模块乃至零部件供应商体系中，存在大量的交叉需求。各自为战不仅意味着双倍的开发周期和数十亿的试错成本，更导致在面对比亚迪、理想等头部新势力降价围剿时，反应迟缓且资源分散。

更为紧迫的外部压力来自于整体大环境的恶化。中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会最新数据显示，2026年1月至7月，汽车行业收入同比增长2．7％，但成本增速高达3．8％，导致行业总利润同比下滑20％，整体利润率已被极限挤压至3．6％。在成本吞噬利润的生死线上，继续维持两套庞大独立体系的重叠运转，已成为企业股东无法容忍的战略负担。

“拆墙”拆的究竟是什么？

AD协同发展部的设立远不止于挂牌收编，其触及的业务领域远比外界预想的更深。该部门下直接管辖五个二级板块：规划与合作部、市场产品部、人力共享中心、财务共享中心以及综合部。这些新成立的机构将直接接管并承接两家公司原先分散在各自主业线的对应业务。

这种“物理拼凑、化学融合”的操作意味着根本性的权力交接：一个品牌的产品上市节奏不再由其单家拍板，而是需要服从集团的统一排期；两家公司的采购订单合并议价，财务结算与资金调度由统一平台处理。

根据目前掌握的调整框架，阿维塔将保留并扩展现有的造型设计、产品开发及平台技术等部门，作为集团内的技术高地专门承接深蓝的委托业务；相反，深蓝则需进行反向裁剪，撤销大量原有业务单元及下设的组织构架。这种不对称的资源转移，既是利用阿维塔在高阶智能化领域的先发优势，也是对深蓝成熟商业模式的吸收。

面对外界的疑虑，邓承浩在9月29日凌晨的内部信中将此次行动定义为“加快发展的战略选择，而非简单削减投入”。他明确表示，未来的战略重心是将已成熟的通用性技术（如底层电子架构、常规智驾算法）集中攻关并分配使用，同时将节省下来的巨额预算，全部重押到AI自动驾驶与大模型动作控制融合等决定未来十年产业话语权的下一代技术上。这不仅是止损，更是为了抢夺下一个技术周期的入场券。

一场不可逆转的行业“收权”浪潮

长安此举并非孤立无援，它正踩中了中国汽车行业从疯狂扩张转向精兵简政的时代节拍。近两年，行业内各大巨头无一幸免，纷纷陷入了一场场不同形式的大手术。

吉利控股是本轮整合中最坚决的代表。早在2024年9月发布《台州宣言》提出“一个吉利”战略后，其便大刀阔斧地将几何、雷达等边缘品牌并入银河体系，终结了早期多线作战的历史。到了2025年，随着极氪完成私有化并全面吞并领克，吉利彻底消灭了内部竞争。其逻辑非常清晰：当市场进入存量博弈阶段，消除同业消耗和提高单一平台的资源利用率远比增加几个声量微弱的子品牌重要。

上汽集团则采取了不同的路径，通过组建大乘用车板块，强行将荣威、飞凡的中后台业务纳入一体化管理，并将智己、飞凡的研发力量收归集团研发总院，动力电池和智能驾驶等核心命脉被高度集中。东风公司也成立了奕派科技这一超级枢纽，将风神、纳米的传统资源与奕派的智能化团队捆绑；广汽则将昊铂与埃安强行捏合进同一个事业部推进渠道融合。

这一切现象共同勾勒出一个残酷的产业真相：在多品牌跑马圈地的草莽时代已经结束。如今的车企竞争，比拼的不再是能衍生出多少个子品牌，而是其底层技术平台和管理体系的复用效率有多高。如果不及时收回下放给各子公司的“赛马权”，缺乏自我造血能力的品牌将被高昂的边际沉没成本生生拖垮出局。

悬而未决的未来：谁来定义新旧边界？

尽管高层反复强调“前台独立、后台共享”，但在实际执行中，这种微妙的平衡随时可能失衡。接下来的验证周期里，有三个关键的治理变量将成为观察长安整合成败的标尺。

第一，产品规划的独立性底线能否守住。如果两款车共用同一套电子电气平台和基础智驾模块，它们的差异化是靠高低搭配的硬件配置和定价区分出来的，还是真正拥有了截然不同的品牌调性与服务体验？一旦消费者发现两者的内在灵魂并无二致，所谓的“高端品牌群”就会沦为价格战的自残工具。

第二，新增的协同机构是否会变成官僚主义的温床。协同部门在提升资源共享便利度的同时，往往不可避免地拉长原本可以由品牌总监当场拍板的决策链路。特别是在新能源产品更新以周计算的今天，任何因流程繁琐导致的营销节点延误，都可能付出惨痛的代价。

第三，也是最致命的，在于关联交易透明度对上市的掣肘。对于正在紧锣密鼓筹备港股二次递交招股书的阿维塔而言，其独立性是审核机构最核心的关注点。在AD协同之后，其核心技术授权、人员薪酬分摊以及跨品牌采购的成本逻辑，都需要经得起最严苛的审计推敲。若关联交易占比过高且定价逻辑不清，将是阻碍其资本化进程的最大暗礁。

无论是止血求生，还是冲刺百亿目标，这场由管理层主导的激进重组，注定是一场充满不确定性但也别无选择的突围。直到未来几年的财报交出答案之前，我们都只能静观这场“拆墙”大戏的最终落幕。