维密中国市场净利5亿：一个外资品牌的下沉实验

2026年10月18日，维密在洛杉矶举办年度大秀，吉赛尔·邦辰通过视频惊喜亮相，上海淮海路的新旗舰店同步启幕。距离那场光鲜展示不到三天，一则财报数据揭开了更真实的商业图景：维密中国2026财年（截至2026年3月）营收27．99亿港元，同比增长42．4％；净利润5．25亿港元，同比暴增513％。

这组数字来自一个意外渠道——曾经的竞争对手兼供应商维珍妮集团（1307。HK）的年报。作为中国区合资公司的持股方，维珍妮披露了这笔利润的真实分量。六年前，同一业务板块还在为每年约6．69亿港元的亏损挣扎。从巨亏到暴利，维密在中国完成了一场彻底的定位重置。

把49％股权卖给代工厂

时间倒回2022年。彼时的维多利亚秘密中国正面临进退两难的局面。

自2015年起，维密在中国市场的表现逐步走软。曾经凭借“超级名模＋高定内衣”组合打出的高端品牌形象，随着中国女性消费者审美多元化而快速褪色。据第一财经援引行业数据，外资品牌在中高端内衣市场的占有率曾高达12．7％，随后一路缩至个位数。Ubras、蕉内等本土品牌以无钢圈、无痕设计切入了舒适需求赛道，直接挤压了维密原有的差异化空间。

与其继续在高价位段死磕，维密选择了一条更为务实的路径：将中国区业务49％的股权出售给维珍妮，成立合资公司。

这不是简单的财务投资。维珍妮并非普通的服装代工企业，而是维多利亚秘密全球供应链中的核心角色——为维密提供内衣钢圈、模杯等关键部件的长期供应商，其收入中约50％来源于维多利亚秘密。双方已有多年合作基础，合资更像是供应链关系的向上延伸。

合资之后，最关键的改变发生了：产品定价权和供应链决策权被交到了中方团队手中。

“China for China”不是口号

维密提出的“China for China”策略，核心在于本土化研发和本土化生产。

具体来说，这意味着原本由美国总部统一决定的产品设计和全球定价，开始由中国合资团队主导。维密不再是“总部落下什么卖什么”，而是根据中国消费者的身材特征和穿着偏好反向定制。

反重力文胸是这一策略的第一个标志性成果。这款针对中国女性身形优化的文胸系列，主打无感承托功能，摒弃了传统聚拢型设计的厚重框架，定价集中在百元人民币区间，远低于维密过往动辄三五百元的吊牌价。果冻条系列随之跟进，同样聚焦舒适度而非性感营销。

从结果来看，这套打法见效迅速。过去依赖超模大秀营造品牌势能的模式，正在让位于实实在在的销量增长。

一位接近维密中国的业内人士透露，目前门店的主力出货品类已经从几十甚至上百美元的高端系列，切换到了单价七八十元的基础款。这些产品看似普通，但因为成本可控且周转极快，构成了利润的主要来源。

值得注意的是，维密并没有完全放弃品牌调性。它在一线城市的核心商圈保留大型旗舰店，定期举办时装周级别的活动，维持着一定的品牌想象空间；但真正的销售基本盘，已经转移到了更具性价比的产品线上。

这种“品牌上移、价格下移”的双轨运营，使得维密既保留了国际品牌的光环，又在实质上变成了一个有品牌溢价的国货替代品。

谁在赚钱？

这场转型背后，有三方受益者的格局悄然成型。

首先是维珍妮。作为持有49％股权的合资方，这家起源于广西梧州的制造企业首次分享到了终端消费的红利。在此之前，它只是按订单加工内衣配件，赚取的是稳定的制造利润率。合资公司让它的身份升级为品牌分销商和利润分享者。根据公开数据，维珍妮2024年总收入约29．6亿元人民币，净利润为5．4亿元，其中维多利亚秘密相关业务收入约占一半。2025年上半年延续增长态势，收入约15．3亿元，净利2．6亿元。

其次是维密的美国母公司。虽然仅占51％的股份，但维密中国在盈利反弹后成为集团的亮点之一。对于一个此前被外界视为“过气品牌”的全球巨头来说，中国市场的成功复苏至少在故事层面提供了喘息窗口。更重要的是，这套合资模式可以复制到其他地区——如果维珍妮的经验有效，那么东南亚及其他新兴市场都有可能套用同样的路径。

最后是维密的中国消费者。以不到原来一半的价格，买到一件挂着国际大牌标签的文胸。对很多年轻女性而言，这不是妥协，而是理性选择。

三方各取所需，构成了这次逆转的基本面。

还能翻多久？

尽管数据亮眼，但几个核心不确定因素仍在悬而未决。

第一，合资协议的具体条款未对外公开。维珍妮是否拥有独家供应权？定价权的边界在哪里？利润分配比例如何设定？这些都是判断未来利润可持续性的关键变量。

第二，单一客户依赖风险并未消除。维珍妮的收入高度集中于维多利亚秘密一方，一旦维密全球战略调整或更换供应商，合资公司的盈利根基将被动摇。维珍妮与维密的现有合作合同有效期至2028年，到期后的续约走向值得关注。

第三，国内内衣市场竞争并未降温。Ubras和蕉内的GMV分别达到约35亿元和超过60亿元的水平，两者均非上市公司，利润状况缺乏公开审计数据支持，无法精确对比。但这个体量意味着它们有足够的资金持续投放产品和渠道，维密若想进一步提升份额，必然面临更激烈的价格战。

第四，门店扩张的速度需要验证。维密计划年底门店数增至70余家，但目前一线城市的优质铺位资源日益稀缺，租金成本和转化效率的平衡将是考验。

第五，本土化策略的可复制性仍有争议。维珍妮的成功建立在长达十余年的供应链信任基础之上，这种深度绑定难以简单移植到其他海外品牌身上。当越来越多国际品牌试图效仿时，维珍妮的优势窗口期可能被压缩。

综合来看，维密中国的这次翻转更像是一次战术胜利而非战略突围。它找到了适合当前市场环境的产品线组合和盈利模式，但在定义审美趋势、引领行业创新方面，早已失去了十年前那份无可争议的权威地位。

真正值得关注的不是维密能否重回巅峰，而是它留下的这条“合资＋本土化”路径，会不会成为中国市场上更多国际品牌的选择标准。

五个观察指标

1。 维密中国毛利率变化：若持续下滑，说明降价换量已触及利润底线；若能维持稳定，则说明成本控制能力已被验证。

2。 维珍妮2028年合同续约动态：这是判断合资模式生命周期的关键节点，续约受阻可能预示着更大的战略调整。

3。 单店坪效和翻台率：70家门店计划中有多少分布在一线还是下沉市场，直接决定规模效应是否成立。

4。 同层竞品毛利率对比：Ubras、蕉内、内外等品牌的整体毛利率水平，可以作为判断行业竞争烈度的参照系。

5。 维珍妮新客户开拓进展：除维密外是否有新的大额订单落地，决定了这家企业的抗风险能力和估值天花板。